Entrevista a Juan José Romero Martínez, director ejecutivo de Herogra
Juan José Romero Martínez, es director ejecutivo de Corporación Heroga y dentro de la empresa es el responsable de compras de materias primas. Romero es Ingeniero en Informática y posteriormente realizó un master en Dirección de Comercio Internacional, habiéndose formado en Málaga, Madrid y Dinamarca. Terminado los estudios en Copenhague, empezó a colaborar de forma más estable con la empresa familiar, primero en cuestiones relacionadas con sus estudios como ingeniero informático y un poco después en lo comercial donde empezó como traductor en las reuniones con los proveedores internacionales. Antes de llegar a la dirección de la corporación pasó por el departamento de ventas, donde trabajó de forma especial reforzando alianzas estratégicas con otras empresas del sector. Para este joven ejecutivo lo mejor de su ocupación es poder trabajar con su familia donde ve más ventajas que inconvenientes. Herogra esta en plena fase expansiva y el grupo duplica la facturación el ejercicio anterior. Todo un oasis en estos tiempos de crisis.
¿Que ha cambiado en estos años en Herogra?
Herogra, dentro de tan solo tres años celebrará el primer siglo de existencia, la empresa inicialmente se dedicaba al almacenamiento y comercialización de fertilizantes, por el año 92, se compran los terrenos en los que actualmente se encuentra la empresa, la firma da un gran paso cuando decide instalar una planta para fabricar y comercializar sus propios productos. Ahora, la empresa al tener un alto consumo de materias primas para fabricar sus productos es una gran importadora de las mismas con lo que a la vez vende a otras empresas del sector y esto le conlleva a una mayor rotación, lo cual es una ventaja añadida.
Y diversificó su actividad…
Sí. En la actualidad el negocio está experimentando una notable transformación. Y en este nuevo escenario, Herogra apostó por una diversificación hasta el punto de que hoy no se puede decir que la firma sea una empresa granadina que fabrica abonos sino que sería más ajustado a la realidad decir que es un grupo compuesto de 18 empresas diferentes, cuenta con 4 fábricas, algunas en sistema “joint venture” con cooperativas de segundo grado, de las más importantes de España. Herogra cuenta además, con una empresa de investigación y desarrollo de productos “especiales”, si bien los servicios y productos que comercializan casi todas están relacionadas con la agricultura e, incluso, cuenta con su propia empresa de logística Maxlogtrans, para la distribución de sus productos. Gracias a la transformación que ha vivido en los últimos años, Herogra ha crecido de manera espectacular, exportando sus productos a más de 38 países diferentes. Otra de las empresas que forman parte del grupo es Fertinova, que es la encargada de fabricar y llevar a cabo proyectos de llave en mano para plantas de fertilizantes, canalizando a través de ella todo el know how desarrollado por el grupo durante estos años, desde el software hasta el último proceso. También ha crecido mucho la división ambiental de la compañía, donde se fabrican y comercializan una serie de productos para industrias tales como plantas de cogeneración, energías renovables, depuración de aguas, tratamiento de óxidos nitrosos… Aplicaciones que aunque no son agrícolas, contribuyen al cuidado y la conservación del medio ambiente.
¿Hacia donde evoluciona el sector?
Durante el último año es el periodo en el que más cambios se están produciendo en el mercado. Se está reestructurando el sector mediante fusiones y adquisiciones de empresas, creándose grupos más fuertes y buscando alianzas para ser más competitivo. De hecho, este pasado año hemos adquirido una de las empresas más importantes y con más experiencia de la zona occidental de Andalucía, como es Pastor Abonos, donde se perseguía una estrategia de crecimiento en ventas acompañada de una estrategia logística ya que Pastor cuenta con unas excelentes instalaciones. Contestando a su pregunta, en mi opinión el negocio de los fertilizantes cada vez esta más orientado a la especialización, a ofrecer buenos y diferentes servicios y a un buen posicionamiento logístico; hoy en día todo ha cambiado, la información de mercado es muy veloz, las materias primas sufren grandes oscilaciones de precio, todo cada vez esta más tecnificado y las predicciones meteorológicas son más precisas. Antiguamente, cuando mi padre compraba una posición de un producto los precios eran algo más estables y seguían normalmente un patrón dependiendo de los ciclos agrarios lo cual te facilitaba hacer unas previsiones de compra. Hoy la información vuela, todo cambia muy rápido y las oscilaciones de precio hace que a veces sea complicado defender unos márgenes obligando a las empresas a buscar una mayor rotación. En mi opinión, el sector seguirá la línea de intentar vender cada vez más productos diferenciados y con mayor valor añadido, además de buscar un margen en dar un buen servicio, aunque los productos convencionales siempre estarán presentes. Además de la adquisición de Pastor, debido a los cambios que se están produciendo hemos apostado por crecer fuera de Andalucía que sería nuestra zona natural, ya estábamos presentes en la zona de Levante y Extremadura mediante nuestras filiales, pero ha sido este último año el que nos ha llevado a expandirnos por el norte de España, la verdad es que estamos en una situación en la que no puedes quedarte parado, o creces o te absorben.
¿Cómo se consigue este éxito?
Pues yo siempre digo que lo más importante que debe tener una empresa es su equipo de trabajo y hago mucho hincapié en que lo más importante de Herogra y lo que nos hace más fuertes, además de la actitud emprendedora de los socios, es contar con un equipo de trabajo increíble muy preparado y muy motivado donde todo el mundo se siente empresa. Junto a ello es importante saber delegar, pues es habitual en las empresas familiares que los dueños quieran hacerlo todo y les cuesta delegar ciertas funciones, pero cuando tú quieres crecer necesitas tener gente buena y preparada, delegar, confiar y dar libertad a tu gente para decidir, sin perjuicio naturalmente de que luego pidas resultados. El arma mas fuerte de nuestra empresa es la constancia, en una carrera muy larga, no gana el mas fuerte o el más veloz sino el que mas fondo tiene. Una de las cosas que nos ha distinguido en los últimos años es que hemos apostado por la sucesión y por el futuro, se ha formado un equipo fusionando profesionales con mucha experiencia en combinación con gente joven bien formada y con muchas ganas. Y no siempre es fácil de gestionar esta dualidad, por el empuje e impulsividad de los jóvenes y por el recelo de los experimentados. La fusión de estos dos frentes en nuestra empresa ha sido una de las claves de nuestro éxito, ya que pensamos que el futuro no viene, el futuro se diseña en el presente.
¿Qué razón entiende que hay detrás del hecho de que muchas empresas granadinas con éxito terminen yéndose de la provincia?
En Granada el tejido empresarial es bastante pobre y mucha gente joven no encuentra oportunidades para desarrollarse. Entonces la gente con más preparación y mejor formada el primer punto de partida para buscar algo más es Madrid y hoy día tal y como están las cosas, en el extranjero, porque ven que aquí no hay un cultivo empresarial importante donde una persona joven después de haber hecho una carrera o un master pueda desarrollarse. Entonces una cosa tira de la otra: si la gente joven con nuevas ideas no apuesta por quedarse aquí, las empresas se van envejeciendo y quedando atrás. Yo no creo que las empresas se vayan sino que buscan otros nichos de mercado donde haya más actividad. En nuestro caso nos hemos tenido que abrir a otras zonas y diversificar nuestra actividad porque aquí en Andalucía Oriental hay un monocultivo que es el olivar y muchas de la
s empresas de nuestro sector dependen de cómo esté el precio del aceite y cómo esté el olivar. Nosotros desde hace años abrimos el campo de nuestros pro- ductos para no depender solo del olivo y comenzamos a especializarnos en fito-nutrición de otros muchos cultivos diferentes.
¿Y cómo ve la relación entre la Universidad de Granada y el mundo empresarial?
En nuestro caso es muy positiva. Porque de hecho varias de las personas de nuestro equipo han venido por ese camino. Gente que ha empezado haciendo unas prácticas de empresa y al final se han quedado. Aunque en mi opinión, las prácticas que da la universidad son muy cortas; si una persona viene tres, cuatro o cinco meses, cuando de verdad empieza a poder hacer algo se le acaban las practicas, pero sí le das un poco más de confianza a la gente que viene la verdad es que es una buena oportunidad también para la empresa pues se ahorra el tiempo en la formación de profesionales.
¿Está justificado un gran pacto social y político en Granada para ponernos de acuerdo en ciertos aspectos esenciales como las infraestructuras?
La verdad es que las infraestructuras de Granada, por ejemplo el Puerto de Motril, que es uno de los puertos mas cercanos a África de toda España y donde debería ser fundamental que las carreteras y autovías estuvieran correctamente concluidas deberían estar completadas. Nosotros traemos las materias primas mayoritariamente por el puerto de Sevilla aunque después tengamos que transportarlas a Granada pues es un puerto más preparado. Las exportaciones las hacemos por Algeciras o por Málaga con lo que se tiene un incremento de costes porque no hay buena infraestructura de comunicación. Tenga en cuenta que no hay retorno por lo que los portes son de igual coste que a otros puertos mucho más lejanos porque nadie quiere ir a Motril si luego no hay opciones de porte de retorno. Por eso las infraestructuras son algo a mejorar. También creo que la gente debería volcarse un poco más por el emprendimiento y perder el miedo. La situación actual hace que mucha gente tenga miedo pensando en su futuro y se vuelva más conservadora buscando algo que le garantice una estabilidad y un nivel de vida, son pocos los que quieren arriesgarse a montar un negocio y miran solo otras opciones fuera de Granada o una oposición. Es una pena.
Creo en este sentido, los préstamos para inversiones deberían ser más a largo plazo, porque hay proyectos como los que se dan en el ámbito de las exportaciones necesitan de no menos de 2 para empezar a ver los retornos. Y otra cuestión a considerar es el tema de la competencia desleal y la legalidad. Hoy en día pertenecemos a Europa y esta es una “fabrica” de hacer leyes, de modo que para hacer cualquier cosa te piden todo lo que uno pueda imaginar, pero los que cumplimos con todo no terminamos de amortizar la inversión que deriva de la ley si otros compiten sin cumplir.
